راهکارهای سازمانی برای برون رفت از بحران کرونا

[su_image_carousel source=”media: 905″ crop=”16:9″ spacing=”no” align=”center” arrows=”no” dots=”no” link=”lightbox” autoplay=”15″ outline=”no”]

در دوران کرونا استراتژی ما سناریو محور است همکاران شرکت سامیار صنعت زاگرس تیم کارشناسی و مدیریت توانسته‌اند با تکیه بر تجربه ۲۰ ساله خود در صنعت ایران و همکاری‌های طولانی مدت با شرکت‌های صنعتی بین‌المللی در کشورهائی مانند آلمان، فرانسه، چین دست به کارهای بزرگی بزنند. امروزه تیم کاری سامیار صنعت توانسته بیش از ۴۰۰ نوع الکتروموتور را با کیفیت جهانی تولید کند و خود را در صحنه بین‌المللی بازار الکتروموتور معرفی نماید. این امر با کمک بیش از ۱۲۰۰ نفر پرسنل مستقیم و غیر‌مستقیم مرتبط با مجموعه سامیار صنعت انجام گرفته است.  علی الماسی مدیر فروش در گفت‌وگو با پیک شورا؛ با اشاره به فعالیت‌های مجموعه سامیار صنعت زاگرس، راهکارهای سازمانی این مجموعه در شرایط کرونا را شرح می‌دهد:
گفتنی است سامیار صنعت زاگرس امسال فن یخچال را برای اولین بار در داخل تولید کرده است.

استراتژی ما سناریو محور است
باید در نظر داشت در دوران بحران سیاست‌های کلی سازمان به دو بخش درون سازمانی و برون سازمانی تقسیم می‌گردد:
چالش‌هایی که سازمان با آن مواجه خواهد بود در بخش‌های زیر بوده که می‌بایست جهت هر بخش باید استراتژی مشخصی برنامه‌ریزی گردد، مطلب بسیار مهم در این بحران این است که بمانیم. در دوران ثبات نمیتوانیم استرتژی‌های تجویز محور داشته باشیم بلکه تمامی استرتژی‌های ما می‌بایست سناریو محور باشد، به همین‌ جهت تماماً قابل انعطاف بوده و ما با برخورد به هر سناریو جدید بلافاصله با استرتژی همان سناریو پیش خواهیم رفت در اصل ما باید کلان فکر کنیم و خرد عمل نماییم نگاه بلند مدت داشته باشیم اما عملکردهای کوتاه و ریز و بمحض اشتباه در هر عملکرد برگردیم به نقطه قبل؛
توضیح اینکه: این استراتژی‌ها تماماً بر اساس سناریو بحران کرونا جهت مدت محدود (تا پایان خرداد) می‌باشد و برای دوره سه ماهه دوم باید سناریو دیگری در نظر گرفت
بخش‌های:
۱- تولید
۲- مالی
۳- بازاریابی و فروش
۴- بازرگانی داخلی (زنجیره تامین)
۵- بازرگانی خارجی (تامین کنندگان خارجی)

ابتدا اجازه دهید از بخش مالی سازمان شروع نماییم. آنچه در بحران‌ها باعث ورشکستگی و زمین خوردن سازمان‌ها می‌شود، عدم مدیریت جریان نقدی یا همان (cash flow) می‌باشد دقت بفرمایید مدیریت نقدینگی با مدیریت سرمایه دو معقوله کاملاً متفاوت می‌باشد .در نظر داشته باشید شرکت‌هایی که در بحران قرار می‌گیرند را «پول» نجات می‌دهد.
«پول» در اصل خون در رگ سازمان می‌باشد و ما باید دقت کنیم ما باید تمامی تلاشمان را در جهت پول آوری در سازمان انجام دهیم.

تأمین نقدینگی توسط واحد فروش
واحد فروش می‌بایست تمامی تلاش خود را جهت تأمین جریان نقدینگی شرکت انجام دهد.
این مهم دو عامل اهمیت ویژه دارد:
اول: موجود بودن محصول مورد نیاز بازار برای فروش بنابر این واحد تولید نباید تولید محور عمل کند بلکه در دوران بحران می‌بایست فروش محور عمل کرد به این معنی است که ما باید اول سفارش از مشتری بگیریم و سپس تولید نماییم یعنی به نوعی می‌توان گفت به صورت Just in time عمل کردن می‌باشد یا بهتر بگوییم بهتر است سازمان چیزی بنام انبار محصول نداشته باشد.
با توجه به مصوبه دولت در جهت عدم ثبت چک برگشتی برآورد می‌شود بیش از ۶۰% از چک‌های اشخاص مشتریان برگشت خواهد شد و همین‌طور مطابق پیش‌بینی استادان بزرگ اقتصاد بیش از ۳۰% از کسب و کارهای کوچک دچار ورشکستگی خواهند شد و این می‌تواند یک دومینو ورشگستگی در اقتصاد کشور ایجاد کند لذا مطابق ضرب‌المثل «دادن به دیوانگی، گرفتن به عاقلی» برنامه مدونی برای باز دریافت چک‌های برگشتی و پیگیری مستمر به جهت عدم سوخت سرمایه تنظیم کنیم.
همان‌گونه که در بالا عرض کردم استراتژی شرکت در این دوران نمی‌تواند ثابت باشد و برای هر سناریو باید استراتژی متفاوتی در نظر گرفت به همین جهت می‌بایست پیشنهاد می‌کنم جدول جریانات نقدی در واحد مالی تهیه شود و دائماً گزارشات آن به معاونت مالی و مدیر کل ارائه گردیده تا بتوانند مدیریت Cash flow را داشته باشند.

مبحث بعد مدیریت کنترل هزینه‌ها خواهد بود
ما باید برنامه‌ای برای بهینه‌سازی هزینه‌ها تهیه و تنظیم کنیم می‌توان گفت باید رژیم مالی بگیریم (همان‌گونه که در رژیم جسمانی ورود انرژی و کالری به بدن تحت کنترول قرار می‌گیرد در رژیم مالی نیز باید هزینه‌های مربوطه تماماً تحت کنترول قرار بگیرد) دقت شود با گرفتن این رژیم نباید به خطا دچار شویم زیرا که بزرگترین خطا در رژیم مالی حذف هزینه‌های اصلی می‌باشد که باعث مرگ و یا بهتر بگویم خودکشی سازمان می‌شود بطور کلی ما در رژیم مالی نباید اعداد را ثابت در نظر بگیریم بلکه باید درصد بگذاریم یعنی نسبت به پیشبرد هر هدف میزان درصد مشخص شده برای اجراء همان هدف می‌تواند هزینه گردد.
خطاهایی که امکان دارد در رژیم مالی دچار آن شویم علاوه بر حذف کامل یک هزینه می‌تواند در بخش‌های دیگر که وابستگی مالی پارند اتفاق افتد که اهم آن تعدیل نیرو انسانی متخصص است در این مورد توجه کنید می‌توانیم تعلیق نیرو داشته باشیم بگونه‌ای که افراد را راضی نگه داشته ولیکن تعدیل نیرو ضربات جبران ناپذیزی به سازمان خواهد زد.

مدیریت نیروی انسانی
در مبحث نیروی انسانی که لاجرم مجبور خواهم بود این را هم در قسمت مالی عنوان کنم.
۱- باید راهکارهایی را در نظر گرفت که نیروی انسانی حفظ شود. بیست روز کار و دریافت پانزده روز حقوق در قالب یک قرارداد جدید و کوتاه مدت بحرانی دقت شود عکس این موضوع را یعنی ده روز کار و دریافت پانزده روز حقوق هزینه شما را افزایش خواهد داد در صورتیکه در حالت اول میزان تولید بیشتر با هزینه کمتر خواهیم داشت که بعداً نیز در مبحث قیمت تمام شده در این مورد صحبت خواهد شد، و یا اینکه اگر نیرویی را در حال حاضر نیاز نداشتیم وی را تعدیل و با راهنمایی او را به اداره کار جهت دریافت حقوق بیکاری معرفی نماییم با این راهنمایی که پس از عبور از بحران شما می‌توانید بکار خود برگردید (دقت شود در دوران بحران هیچ تنشی نباید در سازمان به‌وجود بیاید زیرا می‌تواند به یک ناهنجاری درون سازمانی تبدیل شده و بازده کاری نیروهای سازمان را کاهش دهد).
۲- در بحث نیروی انسانی می‌بایست job designing و شرح وظایف جدید نوشته شود که دقیقاً بر می‌گردد به همان مسئله بهینه‌سازی هزینه‌ها بطوریکه تمامی نیروها باید multi task باشند به‌عنوان مثال در واحد تولید نفر پایانی خط علاوه بر کنترل کیفیت خودش هم بسته‌بندی نماید و همین‌طور در دفتر نفرات می‌بایست بتوانند هم افزایی بیشتری داشته باشند.
۳- در بحث حقوق می‌توان با یک قراداد موقت همه نیروهای سازمان را به مدت کوتاه با همان حقوق سال قبل با در نظر گرفتن شرایط بند یک و دو و‌ توضیح اینکه در شرایط بحران این فقط یک قرار داد کوتاه مدت و برای عبور از بحران و‌ نجات سازمان و در نهایت نجات خودمان (همان نیروی انسانی) می‌باشد بسته شود.
توضیح اینکه در شرایط بحرانی تمامی هدف باید حفظ سازمان باشد «در طوفان هدف حفظ کشتی از خطر غرق شدن است نه رسیدن به مقصد».
۴- یکی دیگر از مباحث بهینه‌سازی هزینه‌ها بر می‌گردد به قیمت تمام شده که باید بطوری انجام پذیرد تا بتواند قیمت تمام شده محصول را پایین بیاورد.
توجه توجه: این مطلب به دلیل اهمیت بسیار بالا و وابستگی به هر دو قسمت مالی و فروش هم در اینجا عنوان می‌گردد و هم در بحث بازاریابی و فروش به آن می‌پردازیم.
«در دوران رکود و بحران آنچه اتفاق می‌افتد رقابت شدید بین رقبا برای به‌دست آوردن مشتریان استیبل‌تر خواهد بود ما در دوران رکود چیزی بنام اقیانوس آبی نخواهیم داشت مگر در موارد خاص که در قسمت مارکتینگ توضیح می‌دهم».
بنابر این قیمت تمام شده حرف اول را می‌زند و لذا باید با مدیریت بر تمامی هزینه‌ها بتوانیم کاست قیمت را پایین بیاوریم همان‌گونه که عرض کردم هدف حفظ سازمان و حفظ کشتی از خطر غرق شدن می‌باشد این به این منظور است که ما در دوران رکود نمی‌توانیم و نباید به سودآوری فکر کنیم بلکه باید به پول آوری فکر کنیم به دلیل عدم ایجاد خطا توهم باز توضیح می‌دهم این بمعنی باری بهر جهت و قیمت حتی به زیان، نقدی فروختن نیست بلکه بقول قدیم سود در خرید است نه در فروش باید بگونه‌ای هزینه‌ها بهینه‌سازی و مدیریت شود در تمامی موارد، که قیمت تمام شده را رقابتی و قابل ارائه به بازار گردد نه اینکه آن‌قدر روی یک محصول هزینه تحمیلی اضافه کنیم که قیمت تمام شده را افزایش داده و مجبور باشیم کالا را در بازار رقابتی با زیان حاصل از عملکرد بفروشیم (یقین دارم که این موضوع را جناب مهندس منعمیان کاملاً متوجه می‌باشند و بر آن واقف هستند) باید دائماً تمامی مراحل کسب و کارمان مورد بازبینی قرار گرفته و کنترل گردد یعنی باید در مقیاس سود در بیاوریم توجه کنیم در بحران‌های اقتصادی رفتار سازمان حرکت بر روی مین می‌باشد در زمان جنگ مثالی بین گروه تخریب (مین خنثی کن‌ها) بود که می‌گفتند: «اولین اشتباه آخرین اشتباه» آن‌قدر هر فرد عملیات خودش را کنترل کند تا جلو هر گونه اشتباه را گرفته زیرا هر حرکت اشتباهی می‌تواند منجر به سقوط سازمان گردد.
۵- در این بحران (بحران کرونا) بازندگان بدهکاران می‌باشد لذا در حد توان نباید با ایجاد بدهی‌‌های واهی سازمان را بدهکار کرد ولیکن باید دقت داشت که در حد توان و با نگوشیت کردن با تأمین کنندگان مدت تسویه خرید را بالا برد و از طرفی در بحث فروش با پیش دریافت و دریافت‌های نقدی به مدیریت و‌کنترل cash flow کمک نمود.
– دقت شود در دوران بحران هیچ تنشی نباید در سازمان به‌وجود بیاید زیرا می‌تواند به یک ناهنجاری درون سازمانی تبدیل شده و بازده کاری نیروهای سازمان را کاهش دهد.